Mindfulness για οργανισμούς: τα οφέλη για ομάδες
Άθρο των Lingtao Yu και Mary Zellmer-Bruhn που δημοσιεύθηκε στο Harvard Business Review.
Τι συμβαίνει όταν παίρνουμε μια ομάδα ανθρώπων από διαφορετικά υπόβαθρα και επίπεδα δεξιοτήτων και τους ζητάμε να εκτελέσουν ένα δύσκολο έργο σε μια σύντομη προθεσμία; Συχνά, προκύπτουν συγκρούσεις.
Μερικές φορές οι συγκρούσεις μπορεί να είναι παραγωγικές: όταν οι ομάδες σκέφτονται ιδέες και προσπαθούν να βρουν τον πιο αποτελεσματικό δρόμο προς έναν κοινό στόχο, οι άνθρωποι συχνά εκφράζουν ανησυχίες και προσφέρουν διαφορετικές προοπτικές. Αυτή η διαδικασία μπορεί να οδηγήσει σε ισχυρότερα αποτελέσματα καθώς και στην αίσθηση της κοινής επιτυχίας — ακόμα και αν δεν συμφωνούν όλοι.
Αυτά τα οφέλη μπορούν να εξατμιστούν γρήγορα όμως, αν αυτή η πιο υγιής σύγκρουση μετατραπεί σε προσωπικό θέμα και τα μέλη της ομάδας αρχίζουν να δυσανασχετούν με τα σχόλια ή τις ενέργειες των συναδέλφων τους ή αντιμετωπίζουν τις διαφωνίες ως προσωπικές επιθέσεις. Επιπλέον, εάν αφεθούν ανεξέλεγκτες, αυτές οι προσωπικές τριβές γνωστές και ως "σύγκρουση σχέσεων", μπορούν να οδηγήσουν σε κοινωνική υπονόμευση, που συχνά εκδηλώνεται όταν συνάδελφοι αντιδρούν εναντίον συναδέλφων και ενεργά προσπαθούν να τους υποτιμήσουν με τη διάδοση κουτσομπολιού, αγνοώντας τους, ή κακομεταχειρίζοντάς τους με άλλους τρόπους.
Αυτές οι πιο περίπλοκες μορφές διαφωνίας έχουν αποδειχθεί πολύ επιζήμιες σε ομάδες και οι οργανισμοί αφιερώνουν σημαντικό χρόνο και χρήμα στις προσπάθειες για τη μείωσή τους - αλλά πολύ συχνά χρησιμοποιούν μη αποδεδειγμένες στρατηγικές που δεν αποφέρουν αποτελέσματα. Τελικά, αυτός ο τύπος χρόνιας σύγκρουσης μπορεί να επηρεάσει αρνητικά την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων, τα κίνητρα, τη διατήρηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων και, τελικά, τα οικονομικά αποτελέσματα του οργανισμού.
Πώς μπορούν οι ηγέτες να βοηθήσουν τις ομάδες πριν φτάσουν σε αυτό το στάδιο; Μια λύση μπορεί να είναι το mindfulness. To mindfulness, που ορίζεται ως "η επίγνωση που προκύπτει όταν φέρνουμε την προσοχή στο παρόν με μια διάθεση αποδοχής, χωρίς κριτική" έχει αποδειχθεί ότι βοηθά τους ασκούμενους να παραμείνουν προσηλωμένοι στην εργασία τους, να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα με ανοιχτότητα και να αποφεύγουν τις προσωπικές διαφωνίες. Η τάση είναι τόσο έντονη, που πολλές μεγάλες εταιρείες όπως η Google, η Aetna, η LinkedIn και η Ford έχουν αρχίσει να εφαρμόζουν προγράμματα ενσυνειδητότητας με την ελπίδα να αυξήσουν την παραγωγικότητα και την ικανοποίηση των εργαζομένων.
To team mindfulness, ή η καλλιέργεια ενσυνειδητότητας σε ομαδικό επίπεδο, διαφέρει από το mindfulness που καλλιεργείται σε ατομικό επίπεδο διότι έχει στόχο την αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών μιας ομάδας. Με άλλα λόγια, αφορά τη συλλογική επίγνωση της εμπειρίας ολόκληρης της ομάδα σε μια δεδομένη στιγμή.
Υπάρχουν ανεπίσημες ενδείξεις ότι το mindfulness μπορεί να λειτουργήσει για τις ομάδες. Το 1989, περισσότερο από μια δεκαετία προτού το mindfulness διαδοθεί ευρέως στη Δύση, ο προπονητής των Chicago Bulls Phil Jackson εισήγαγε το mindfulness στην ομάδα του. Πίστευε ότι η άσκηση θα έφερνε κοντά τους παίκτες, θα τους θωράκιζε ενάντια στο στρες και τελικά θα τους βοηθούσε να κερδίσουν πρωταθλήματα. Πολλοί παίκτες - συμπεριλαμβανομένου του μύθου του NBA Michael Jordan – ήταν σκεπτικοί, αλλά όταν κατάφεραν να κερδίσουν έξι τίτλους NBA, αυτή η αβεβαιότητα εξατμίστηκε. Όταν ο Jackson έφερε τις ίδιες μεθόδους στους Los Angeles Lakers, κέρδισαν πέντε πρωταθλήματα.
Η έρευνά μας εισάγει την έννοια της ενσυνειδητότητας ομάδας και προσφέρει μια εμπειρική διερεύνηση της εφαρμογής της μέσα στους οργανισμούς, καθώς και μια ψυχομετρική κλίμακα - δηλαδή μια κλίμακα που ελέγχεται και επικυρώνεται χρησιμοποιώντας πολλαπλά δείγματα - για τη μέτρησή της. Παρουσιάζουμε επίσης ότι καλλιεργώντας την επίγνωση σε συλλογικό επίπεδο βοηθά στην αποφυγή των επιζήμιων συγκρούσεων.
Σε μία από τις έρευνες εφαρμόσαμε το ερωτηματολόγιο σε 224 φοιτητές MBA σε 44 ομάδες σε ένα μεγάλο πανεπιστήμιο του Midwest των ΗΠΑ. Στην άλλη, το ερωτηματολόγιο διανεμήθηκε σε 318 υπαλλήλους σε 50 ομάδες σε ένα Κινεζικό οργανισμό υγείας, σε μια σειρά από τμήματα - μεταξύ των οποίων τεχνική υποστήριξη, φαρμακείο, μάρκετινγκ και εξυπηρέτηση πελατών. Για να διασφαλιστεί ότι το team mindfulness είναι διαφορετικό από το mindfulness σε ατομικό επίπεδο, υπολογίσαμε επίσης την ατομική ενσυνειδητότητα ως μεταβλητή ελέγχου στα μοντέλα μας.
Και στις δύο μελέτες, διαπιστώσαμε ότι όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της επίγνωσης σε ομαδικό επίπεδο, τόσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο σύγκρουσης σχέσεων. Επιπλέον, στις ομάδες με μεγαλύτερη ενσυνειδητότητα, η μετάβαση από τις συγκρούσεις σε εργασιακό επίπεδο στις πιο επιζήμιες συγκρούσεις σε σχεσιακό επίπεδο μειώθηκε σημαντικά, όπως μειώθηκε και η τάση αυτών των σχεσιακών συγκρούσεων να εξελιχθεί σε καταστρεπτική υπονόμευση.
Με άλλα λόγια, τα συμπεράσματά μας υποστηρίζουν την ιδέα ότι η ενσυνειδητότητα σε επίπεδο ομάδας είναι ξεχωριστή και προσφέρει ξεχωριστά οφέλη από την ατομική ενσυνειδητότητα.
Η τοποθέτηση αυτού του είδους της ενσυνειδητότητας στην πράξη μπορεί να είναι απαιτητική. Οι χώροι εργασίας έχουν γίνει ολοένα και πιο γεμάτοι από περισπασμούς, με τους εργαζόμενους να παίζουν με τα κινητά τους τηλέφωνα κατά τη διάρκεια των συναντήσεων αντί να ακούν και να συμμετέχουν. Προσθέστε σε αυτό το γεγονός ότι περισσότεροι άνθρωποι εργάζονται πλέον εξ᾽ αποστάσεως και ότι περισσότερες επιχειρήσεις απασχολούν άτομα με μεγάλο εύρος πολιτιστικών υποβάθρων και μορφών εργασίας, όπου μπορούν να συμβούν εύκολα παρερμηνείες και παρανοήσεις.
Το πιο σημαντικό πράγμα που μπορούν να κάνουν οι οργανισμοί για να αυξήσουν την ενσυνειδητότητα των ομάδων είναι να ενθαρρύνουν την επικεντρωμένη προσοχή, την μη επικριτική επεξεργασία και την επικοινωνία με σεβασμό, καθώς και την ανοιχτότητα στη συλλογή και κατανόηση πληροφοριών πριν την επεξεργασία τους. Αυτό βοηθά στη μείωση των αντανακλαστικών αντιδράσεων ή των αντιδράσεων με βάση το συναίσθημα, επιτρέποντας σε ομάδες με διαφορετικές γνώσεις και λειτουργικά υπόβαθρα να πολλαπλασιάσουν τις δυνατότητές τους.
Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν παίρνονται δύσκολες αποφάσεις ή ότι η εστίαση στο παρόν μέσα από το mindfulness εμποδίζει τους εργαζόμενους να αναλύουν το παρελθόν ή να σχεδιάζουν για το μέλλον. Αντίθετα, επιτρέπει στους ανθρώπους και τις ομάδες να ελέγχουν καλύτερα πότε και πώς θα προβούν σε κριτική ανάλυση και λήψη κρίσιμων αποφάσεων.
Ένας αυξανόμενος αριθμός μεγάλων εταιρειών εισάγει προγράμματα ατομικής ενσυνειδητότητας, τα οποία μπορεί να οδηγήσουν σε μεγαλύτερη ενσυνειδητότητα ομάδας. Ορισμένοι οργανισμοί πηγαίνουν αυτή την προσέγγιση ένα βήμα παραπέρα, οργανώνοντας ολόκληρες ομάδες σε συνεδρίες mindfulness και ενθαρρύνοντας τους υπαλλήλους να επικεντρωθούν στον εαυτό τους, στην ομάδα και στα καθήκοντα που χρειάζονται να ολοκληρώσουν.
Ωστόσο, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι, προκειμένου να επιτευχθεί υψηλό επίπεδο ομαδικής επίγνωσης, δεν είναι απαραίτητο κάθε μέλος της ομάδας να έχει κατάρτιση mindfulness. Στην πραγματικότητα, ακόμη και αν μόνο ο επικεφαλής της ομάδας ή ένας μικρός αριθμός μελών της ομάδας είναι ευαισθητοποιημένοι, είναι δυνατόν η ομάδα ως σύνολο να είναι επίσης πιο ευαισθητοποιημένη. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι διαδικασίες της ομάδας περιλαμβάνουν συνεχείς αλληλεπιδράσεις και οι εργαζόμενοι με υψηλό επίπεδο mindfulness επηρεάζουν τις συμπεριφορές των συναδέλφων τους. Όταν ένας ηγέτης εφαρμόζει μια πιο ευαισθητοποιημένη προσέγγιση, οι εργαζόμενοι είναι επίσης πιο πιθανό να ακολουθήσουν το παράδειγμά του.
Σε επιχειρηματικό επίπεδο, οι ηγέτες μπορούν να θέσουν προσδοκίες που αφορούν στην εταιρική κουλτούρα και να οργανώνουν τις όποιες συναντήσεις ή άλλες αλληλεπιδράσεις με κεντρικό πυλώνα το team mindfulness. Μπορούν επίσης να παρέμβουν όταν η συζήτηση διακοπεί πριν ακουστούν και εξεταστούν οι πιθανές πολύτιμες ιδέες σε μια συνάντηση. Για παράδειγμα, αν ένας ηγέτης αντιληφθεί ότι οι εντάσεις εξελίσσονται από μια ενδεχομένως παραγωγική εργασιακή σύγκρουση στην πιο καταστροφική σύγκρουση σχέσεων, μπορεί να παρέμβει και να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να εστιάσουν πάλι στο αντικείμενο.
Τα οφέλη της αμοιβαίας ενσυνειδητότητας της ομάδας γίνονται όλο και πιο ξεκάθαρα. Φανταστείτε δύο ομάδες: στη μία, κάποια μέλη κάνουν συζητήσεις ξεχωριστά και δεν αντιλαμβάνονται ότι η ομάδα έχει χάσει την προσοχή της ή ότι έχει μειωθεί η συμμετοχή, και έτσι όλη η διαδικασία επιβραδύνεται διότι χρειάζεται να επαναληφθούν κάποιες συζητήσεις. Τα μέλη μπορεί να είναι επικριτικά και αμυντικά, να κρίνουν γρήγορα, ή απλά να χάνουν τελείως την προσοχή τους και να χαζεύουν. Σε άλλη ομάδα, τα μέλη παραμένουν συγκεντρωμένα και συνενώνουν την ομάδα εάν αισθάνονται ότι οι η επικοινωνία έχει ξεφύγει από το στόχο της. Οι συζητήσεις επικεντρώνονται στην διερεύνηση στοιχείων, ιδεών και επιλογών και οι παρορμητικές κρίσεις αποφεύγονται.
Ποια ομάδα είναι πιο πιθανό να κερδίσει; Είτε πρόκειται για μια μεγάλη ομάδα NBA είτε για ένα τμήμα σε έναν οργανισμό υγείας, η πιο mindful ομάδα θα έχει σίγουρα το πάνω χέρι.
* Το πρωτότυπο άρθρο “What mindfulness can do for a team” των Lingtao Yu και Mary Zellmer-Bruhn δημοσιεύθηκε στο Harvard Business Review στις 31 Μαίου 2019.
Μάθετε περισσότερα για τα εταιρικά μας προγράμματα mindfulness αλλά και τις προτάσεις μας για holistic corporate wellness.